Наблюдая на за мотивационными экспериментами разных компаний часто приходится вспоминать русские басни. В частности басню о лебеде раке и щуке.
Каждый отдел компании имеет вид обособленного подразделения со своими проблемами задачами и мотивацией. Пока находишься внутри отдела, вроде бы еще - ничего. Понимаешь логику тех или иных мотивационных схем. Но как только выходишь за рамки отдела и мониторишь одновременно несколько отделов или всю компанию целиком картинка появляется безрадостная.
Видимо что-то в нашем менталитете не так. Может быть страдаем от отсутствия этого предмета в школе... Анекдот
есть на эту тему: - Телевизионщики рассказывают - очень много наших
советских конструкторов приходило к ним на программы. Все талантливейшие
люди, поодиночке. Есть смелые оригинальные идеи у всех, слова говорят
правильные. Но как собираются вместе - АВТО ВАЗ получается.
Наиболее часто приходится видеть мотивационные стычки отделов продаж и СБ.
Пример 1: Продажи - целиком мотивированы на отгрузки. От отгрузок зависит львиная часть ЗП продажников. Т.е. не от законченного а от начального процесса продажи (первый косяк). Причем не самого важного процесса - отгрузки. Наверняка много людей смогут дать на отсрочку товар любому профильному покупателю.
Вы
бы, к примеру торгуя апельсинами - наверняка бы не отказались взять под
реализацию любое кол-во товара (на начальном этапе как правило речь об
оплате не идет, либо продажник уверяет, что только возьмите, дальше все
вопросы он урегулирует).
Штрафы за дебиторку тоже
предусмотрены, НО! (второй косяк) во первых, их удельный вес в зп/
составляет гораздо меньшую цифру. Во вторых, эта ответственность
наступает с отсрочкой, а не сразу после нарушения контрагентом срока
оплаты.
Благодаря этому - есть отсрочка указанная в договоре- 14 кд, а есть отсрочка указанная в устной "договоренности" покупателя и продавца. Как правило, последняя равна тому периоду, который продажник не получает штрафа за просрочку. Своего рода двойная бухгалтерия. Два пишем, 7 в уме. Это развращает и покупателей, продажников, систему учета и планирования компании.
Хотя, это можно было бы сделать конкурентным преимуществом. Раз
неписанные правила позволяют дебитору безболезненно провисать не на 14
кд а на 30 кд. Так можно закрепить это официально. И продажник, реализуя
товар, уже мог бы официально проговаривать - мол у всех компаний отсрочка 14 КД, а у нас - 30!. Дальше
начинается самое интересное. "Продать" то он товар продал...Причем
умышленно продал больше чем эта торговая точка способна реализовать за
14 дней (ну мотивация такая, так принято). Теперь надо собрать деньги с
покупателя, в идеале - еще и не испортив с ним отношений. Т.к. ему еще
дальше торговать совместно. На этом этапе уловок идет масса. Что только
продажники не говорят: и тетя у контрагента умерла и ее вместе с его
кошельком закопали, и партнеры его кинули, и год выдался високосный, и
продажи встали, а когда начинается пора штрафов продажника - покупатель
чувствует себя просто недочеловеком, оставляющим без денег его семью. А всего-то делов - корявая мотивация. Продажник
имеет право подключить к взысканию СБ. СБ-к приступая к работе может
конечно заметить (если она не завязана на штрафы), что продажник тупо
впарил контрагенту больший объем товара, чем последний способен продать в
установленный срок. Если он это понимает, он просто договаривается с
контрагентом об удобном (читай реальном) графике погашения. Все. В принципе СБ-к тут вообще не нужен. Проблема не в долге, не в покупателе, даже не в продажнике - в мотивации. Если
на мотивацию посажен еще и СБ-к - он начинает прогибать контрагента
заставляя его существенно затягивать пояс и выплачивать долг быстрее чем
требуется по логике (выполняя свой собственный план-мотивацию). Чем
оголяет другой финансовый участок контрагента и/или разрушает полностью
доверие контрагента к продажнику, его бизнес и лояльность к компании
вообще. Иногда, после работы СБ - происходит разрыв отношений с покупателем. В этой схеме, каждый работал вроде в рамках мотиваций придуманных руководством компании. Но что компания выиграла от такой работы в краткосрочной перспективе? А в долгосрочной? Вроде
все пытались сделать друг другу хорошо. Продажник впаривал объемы, шел
на уступке контрагенту не требовал соблюдения договорных отношений,
покупатель соглашался взять товар, СБ-к хотел отличить и разгрести всю
дебиторку... а получилось плохо. Причем компания заплатит за это снижением лояльности покупателей и продаж. Я не беру во внимание нервы всех участников "банкета", повышенную текучку.
Правильные действия дают правильный результат. И наоборот.
Стратегические ошибки - не могут быть компенсированы тактическими успехами.
Каждый приложил много усилий, но больше не в сторону цели - УВЕЛИЧЕНИЕ ПРОДАЖ И ЛОЯЛЬНОЙ КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ, а в сторону негатива между отделами, руководством компании и курицей несущей золотые яйца - контрагентом. Вот и получается - все тянут в разные стороны. Как лебедь, рак и щука.
Сквозная
мотивация предполагает однонаправленное движение всех отделов или всех
сотрудников к одной или нескольким стратегическим целям компании! Не каждый должен какую-то свою цель достигать а ВСЕ - вносить свой вклад во ВСЕ стратегические цели. Ни
в коем случае пути не должны пересекаться, а тем более быть
разнонаправленными. Из школы мы знаем, что два разнонаправленных
(противоположных) движения одной силы в результате
взаимо-уравновешиваются и взаимо-уничтожаются.
Каким образом сделать сквозную мотивацию для СБ и отдела продаж?
К примеру стратегических задач компании две:
УВЕЛИЧЕНИЕ ПРОДАЖ И ЛОЯЛЬНОЙ КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ
Задаем вопросы. Что могут сделать для выполнения этих задач два разных подразделения?
1. Продажники
- продавать, выкладывать товар на полках в магазинах у покупателей,
повышать активность продаж в точках - промо, рекламные акции, решать
текущие проблемы покупателя, обеспечивать сервис и бесперебойные
поставки, поощрять своевременные оплаты, расширять клиентскую базу. 2. Что могут делать СБ-ки для выполнения тех. же задач -
внимательно проверять покупателей на платежеспособность, просчитывать
безопасные лимиты отгрузок контролировать их соблюдение, собирать
информацию с покупателей о любых негативных проявлениях касающихся
компании (документы не оформили, своевременно не отгрузили товар и.т.д.)
Минимизировать последствия этих негативных моментов. Могут осуществлять
прозвоны, напоминания, изучать рынок конкурентов. Могут "подбирать" под
себя проблемную ДЗ на строго определенном этапе, выбирая уровень своего
участия - от "контроля работы продажника по долгу" до полного его
отстранения, остановки отгрузки, прекращения работы с контрагентом, но с обязательной профилактической работой по сохранению лояльности (за исключений криминальных случаев).
Типа - мы вынуждены прекратить наше с Вами сотрудничество поскольку у
нас, на сегодня нет возможности давать большие отсрочки, мы не можем
удовлетворить Ваши потребности в них, а подводить покупателя не в наших
правилах.
Вы, не можете на сегодня обеспечить нам динамику продаж и
договорные условия по оплатам. Мы уверены, что это трудности временные,
поэтому, как только у Вас снова возникнет интерес к нашей продукции и
возможность работать мы будем рады сотрудничать. Все условия с Вами мы
сохраняем на протяжении 2 месяцев. Если Вы выберите нас снова, первые
две доставки товара Вам мы осуществим бесплатно..или с большей
отсрочкой...или со скидкой. На сегодня, мы готовы ждать платежей от Вас
такое-то время без выставления штрафных санкций. Только отпустив, можно удержать клиента.
Премия и продажникам и СБ-м начисляется от расчета суммы оплат и ее растущей динамики в сравнении с предыдущим периодом. Удержание продаж на постоянном уровне - хорошая ЗП, растущая динамика - отличная ЗП. Динамика имеющая рост более...подставить цифру...дополнительные бонусы. Отрицательная динамика - разборы полетов.
В
результате такого, или примерно такого подхода, мы получаем сплоченную
команду, которая не мешает друг другу работать а идет к цели компании в
одном направлении максимально эффективными путями. Коллектив сам вытесняет не эффективных сотрудников, не позволяющих им получать хорошие зарплаты. Или добровольно везет их на себе. Выполняя свою и часть работы за слабого сотрудника добровольно.
Смотрите за тем, чтобы усилия ваших сотрудников не были направлены друг против друга!
Не всегда, чтобы ехать быстрее надо давить на газ сильней. Достаточно просто убрать ногу с тормоза.
Смотрите фильмы, телесериалы, мультфильмы и мультсериалы в хорошем качестве. https://www.flamfilm.ru - это онлайн кинотеатр с самым большим ассортиментом.
